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看一看:你先下?我先上?——家族企业权力交接两问

发布时间:2021-11-18 00:26:50 阅读: 来源:石英厂家

周而皆知棚户区改造给房产证吗,“1代创业、2代守业、3代败业”是中国家族企业的企业生存寿命的1个真实写照。横观世界500强、综观中华老字号,具有百年历史的家族企业屈指可数国家关于土地征收补偿标准。更有统计的调查数据表明,70%的企业传不过第2代,85%的企业传不过第3代,仅约有3%的企业能够逾越第4代。目前,学术界就家族企业现面临的领导人新老交替危机,提出了各种理论观点来支持企业顺利交接和延续经营。其中著名的有两个观点,或以分散股权式的金手铐理论为代表的产权改制,或以引进职业经理人强化经营意识为代表的管理权改制。但是不同企业范围和不同的行业特点,使得中小型家族企业在鉴戒国外和国内大型家族企业经验时,盲目冒进而适得其反地造成企业财产损失或企业管理失控。审时度势、因地制宜地制定出符合自己企业实际状态的掌门人交接计划,将是影响家族企业可延续发展的1个重要因素。首创人,你先下? 依照美国学者爱笛斯博士提出的家族企业生命周期理论,我认为家族企业在学步阶段即企业迅速成长时间,就应当作好接班人准备。依照他的理论推算,企业在这1阶段里,首创人始终相信他们做什么都是对的,由于他把所有的事情都看作机会,盲目扩大和多元化经营常常提早埋下祸根。他们更愿意依照人而不是职能来组织企业,首创人仍然是决策的中心人物。企业发展矛盾表现在3个方面,1是缺少战略眼光容易被眼前的机会所驱使;2是缺少1个系统化、规范化的企业管理制度;3是仍然以家族成员为管理主体,缺少1种科学化的授权体系。此时的企业管理,完全处于1种混乱状态,首创人事必躬亲、干预经营而打破了组织层次界限的严肃性;没法忘却的亲情理念,构成严以律人、宽以待己的管理风格,使得整体管理效率低下,抑制了非家族员工的工作积极性。 企业在发展到这个阶段,战略管理(决策层)和战术实行(经营层)必须要适当的分离,根据个人经验的决策和非职业化的管理都是企业发展致命的瓶颈。而简单化的全面退出经营层,引进职业经理人,就会产生有两个弊端,1是由于信誉偏差缺少对职业经理人的背景了解从而不可能完全放权,造成实际经营进程中双向受制的被动局面;2是从家族的群体决策管理直接过渡到单纯被动管理将很难平衡家族内部成员心理,乃至引发家族成员矛盾从而致使企业支离破碎,各奔东西。电视连续剧《刘老根》就是这样1种家族企业的真实演绎。 国外有GE的杰克韦尔奇耗费了9年的时间选择1个优秀的接班人,国内有联想柳传志成立专门顾问委员会多年选择、磨练接班人,因此可知企业领导人新老交替不是单纯的短时间性个人行动。特别是家族企业,在企业快速发展阶段就应当着手准备较为长远的交接计划,选择和培养理想的候选人选,直至肯定正式接班人。 虽然我不同意中国政治上的扶上马还要送1程的领导人接班程序,但是我认为这类政治交接方式恰好适合中国家族企业的权利交接。具体援引到企业管理角度来说,可以对应为首创人退居到董事长位置,接班人直接浮出水面,成为掌管企业的总经理,并由新任总经理组建新的内阁成员(职业经理人)。这样,大的企业战略仍然由首创人把舵,小的经营事务由新掌门人接手,职能部门由职业经理人管理,组建成1个安稳过渡的企业组织架构。 接班人,我先上国土资源局有权利强拆大棚吗? 很多企业首创人在退出经营层时,或是多年不甘孤单的习惯,或是基于个人英雄崇拜意识而对管理创新的心理抗拒,或是迫于亲情而来疏通人际关系等缘由,常常又重新插手企业具体经营事务,董事长位高1等、余威尚存,使得接班人不能充分发挥经营自主权,下属员工更是莫衷1是,构成多头领导的无序管理状态。 家族里的非接班人也由于心理失落,或干预正常经营管理秩序,跨职能指挥;或抢占某个部门,谋求个人私利;或企业唯我独尊,有令不行、越权汇报,造成企业组织机构层次混乱,部门间相互封闭,缺少正常的沟通调和,信息上下传递进程中严重失真,企业计划在实行进程中随即产生偏离。 企业在交接过渡期间,应当强调组织各层次贯彻实行指令时的纪律性,上下级关系明确,军令如山倒,职能部门要各司其职、各负其责。乃至在迫不得已时变扁平式结构为垂直式结构,对新接班人充分授权,短时间内建立其声望。 接班人则要力排众议,适时创造和修建1个宽松和良好的企业氛围。任人唯贤,唯才是举,抛开纯洁的家族观念,多方引进职业经理人队伍,精简臃肿机构、强化部门调和。同时,在实际管理运作进程中,要事无巨细地向董事长汇报,请教问题并取得指点,切忌独断跋扈、1意孤行。这样1方面弥补了自己经验的欠缺,另外1方面又能使首创人能随时监控企业发展方向、省却了直接过问与参与管理资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章