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品胜布局O2O大网【资讯】

发布时间:2019-10-09 21:41:54 阅读: 来源:石英厂家

传统瓶颈:作为生产商,品胜的触角难以伸向消费者前端,处在价值链的最底部,同时也远离了丰厚的利润。

革新支点:给终端渠道赋予体验店、配送站、服务中心的功能,砍掉纷繁的中间流程和多级渠道,以扁平化的O2O模式,直接面向消费者。

店商推演:用户任何时间任何地点任何方式的订单,将通过最近的品胜终端,以最合适的方式送达消费者手中,品胜重塑了渠道的价值,让门店成为连结用户的关键节点。

■文/本刊记者袁翊菡

对于单纯的实体零售来说,如今的生存并不容易,传统门店租金、人力、渠道的成本问题也是老生常谈,但也并没有为实体门店找到一条绝佳出路。然而品胜电子却在近两年间以“当日达”为主题,对门店革命展开了一场深入探索。从制造到销售,再到服务,一张依托自有产品和自有渠道的O2O大网逐步拉开。

作为移动电源、充电器、数码电池类3C配件的生产商,从2005年起,品胜便开始自建渠道。2013年时品胜在全国110多个城市拥有300多家专卖店,之后逐步通过开放授权加盟,将这个数字提高了接近10倍。到2015年品胜在全国1247座城市和地区拥有3000多家加盟专卖店,22万余家实体零售商,形成分布式仓储并自建了短物流。

品胜通过官方网站、天猫、京东等平台网站,还有App等,线上全渠道收集订单,通过当日达后台+呼叫中心实现订单处理和分发,由品胜线下加盟专卖店为用户进行配送,以实现“当日达”,甚至“一小时达”。在这样的模式进化中,其门店也由单一的销售功能变成集零售、体验、配送和服务为一体的线上线下综合性的服务点。

当日如何达

如果用一句话总结品胜的商业模式,那便是:依托自有品牌为基础,以零售网点为核心,布局线上及移动端的购物入口,打造一张O2O的大网,最后门店提供当日到达的全程3C购物体验服务。

2013年品胜第一次进行门店变革,将自己当时的300多家门店逐步升级成“惠源提体验店”,同时在线上对网络经销商进行整合,让线上线下相互对接。线下门店的功能也变得更多,既是品胜的零售点、体验店和自提点,更是批发点、仓储中心、配送点和服务中心。而“惠源提”在经过了近一年的试运行后,更名为“当日达”正式上线,还推出了“1小时达”的配送服务,而这些都将由线下门店来完成。

现在,消费者无论在哪里,无论通过何种方式在线上下单购买品胜的产品,后台都会为他匹配到最近的门店或销售点,用户可以选择到品胜门店内自提,或由品胜配送,当然送货员就是门店店员。除了派送、销售外,品胜还能够根据客户要求提供上门的贴膜、路由器设置等个性化的增值服务,进一步接触消费者。

而从前,消费者在某家电商购买了品胜的产品后,要先由品胜发货到这家电商的仓库,再从电商的仓库发给消费者。比如在成都,需要品胜先从市中心的仓库发货到这家电商三环外的某个集散点,产品再通过电商的物流,从三环外回到市中心的消费者手里,围着三环路绕了整整一圈。这还算短的,如果消费者所在城市正好没有电商的仓库,那就得由品胜发货到这家电商的北京或其他大区仓库,再从大区仓库发货到消费者所在城市。如今当日达范围内的订单则都由门店配送,从中心仓库到线下门店,只需要一个层级的发货。

事实上,门店为消费者进行配送,短物流的模式并不是品胜独创,这种模式要得以实现,完全需要大量的、分布广泛的仓库,在这里即是门店。快书包就曾做过这样的短距离配送,还有更早期的e国一小时等,但却以失败告终。

那么品胜当日达的模式要持续下去,关键就在于“两头大,中间短”,一头是消费者,一头是门店(即配送者),中间则是供应链。品胜需要不断地扩张门店,以缩短其服务范围,提供更快捷的配送;而另一方面则要不断地提高销量。同时不断地缩短供应链,减少中间环节和分销、代理层级,使其扁平化,让品胜直接面向消费者。

目前品胜的3000多家线下店基本上覆盖了所有一线城市和大部分二三线城市,线下门店成为了分散式的仓储,品胜是利用自己产品,自己的仓库、加盟门店形成整个分布式仓储模式,保障离收货地址最近的门店或仓库为用户服务,实现商品运输路径的最短。

品胜董事长赵国成举过这样一个例子“一个消费者从成都到北京出差,到了成都双流机场才发现没带手机充电器,他可以在品胜网站下单,指定一个配送时间,等他到达首都酒店,就能第一时间拿到充电器了。”

同样是短距离物流,品胜在推进这种模式上,有它自己的优势。第一,因为品胜生产售卖的3C产品都是标准化产品,再加上体积、重量等一般不大,配送成本不高。第二,对于品胜来说,以前是开着金杯车给渠道商送货,现在可以直接把车开到消费者那里去,不需要任何追加资金投入。第三,与京东、快书包不同,品胜配送的都是自有产品,从生产到终端,再到用户手中,建立起直通渠道,免去中间商的利润分成,使成本进一步降低。节约下来的成本既让消费者享受到了电商式低价,也增加了品胜自身的盈利。

当然,任何O2O必须要考虑的问题是:利益分配、线上线下业绩的归属核算,其次还有货品管理、系统设置等。品胜的O2O模式也同样考虑品牌商和经销商之间利益的分配,首先要做的就是实现线上线下同品同价,因为是标品,这一点上比较容易实现。同时,品胜将所有通过当日达IT系统分配到线下门店的网上订单全部算作门店的业绩,除了缴纳天猫、京东等平台收取的服务费用,这笔订单的所有利润几乎全部划分给提供配送服务的线下店。

扁平的利益共同体

其实,品胜的做法也是“众包模式”的合作思维,也就是末端合作网点与品牌的后方打造的是一个利益共同体。从供应链的角度上来看,品胜的布局也实现了渠道的扁平化。品胜的品类类似苹果,主要集中在核心的几个品类,作为O2O模式,主要协同的是需求和库存计划,品类越集中,库存共享的价值越大。特别是这样全渠道驱动的扁平化供应链,成就了它极短的前置时间(指从订购到供应商交货所间隔的时间),这也是新型供应链的必然趋势。

2014年“双十一”,品胜当日销售突破2000万元,当其他店铺频频遭遇“爆仓”而导致的延迟发货等问题时,品胜当日达的线下物流体系便起到了极大的支持。用户在前端下单的同时,就已经开始了后端的物流派单,以及配送路线规划,第一批下单的客户在第二天早上7点就开始陆续收到货品了。

为了达成线上线下的协同,形成统一战线,品胜在对线下渠道规范的同时也不断对线上渠道进行整合。

除了淘宝、天猫、京东上的自营旗舰店外,还有许多其他独立的电子产品专卖店在售卖品胜的商品,就如同线上的经销商。传统的做法是,经销商通过“进货—卖货”自给自足,自负盈亏,而当品胜对经销商进行一系列的分级加盟、分级授权,得到认证的店铺便和线下加盟商一样,成为了品胜线上的一个分销体系。这部分店铺不需要进货也不需要发货,只需要把订单发送给品胜,由品胜来提供产品、物流配送以及售后的服务,转入了同样的发货流程。只有在极少部分偏远地区才会使用第三方物流。

这样一来,线上的经销商完全不存在压货和库存的问题了,它只需要在自己的店中放入品胜产品的链接,完成购买交易后品胜会按照相应的比例进行利润分配,相当于按效果付费。对于经销商来说降低了成本,而对于品胜自己来说这些天猫、淘宝店不仅是一个分销渠道,也是营销渠道,而且还有效地防止了窜货的问题。这一套配送系统在移动端也同样适用,甚至基于LBS的定位能够实现更精准的匹配。

除了生产、销售,如今的品胜也扮演了服务商的角色。除了为经销体系提供一系列的O2O服务解决方案、营销方案,还能通过自身的配送人员为消费者提供售后、安装、产品设置等服务。而传统的电商平台,产品和服务基本上是脱节的,售后等服务一般都交给第三方去做,这便失去了和用户接触,了解用户需求的绝佳机会。

2015年3月,品胜推出无线中继宝产品(一种无线路由器信号扩展器),而由于每个用户家中的路由器品牌不同、型号不同,用户自行匹配的难度相应增加,这个时候由品胜自己的员工上门服务就显得尤为重要。同时在服务的过程中,发现用户新的需求、痛点,也能第一时间传达到品牌商手中。

其实,海尔十几年前便逐步建立起日日顺这样一支物流及服务的队伍,早些年日日顺更多提供渠道的综合性服务,而随着智能家电和大数据的不断发展,能够深入到用户家庭中,获取第一手的用户资料与数据,便成了这支队伍的重要任务,这些“数据捕手”为海尔提供了海量的、难以获得的信息资料。

对于品胜来说,要做的正是建立这样一支自己的服务团队,导购销售、产品配送、上门服务,门店的员工身兼数职,但是同时也是离消费者最近的人。

(责任编辑:HN054)

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